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安踏集团CEO丁世忠的草根创业之路

出生在1970年的丁世忠在当时是个不折不扣的草根,他没钱但是他梦想能够挣很多很多的钱,16岁的他曾带着父亲资助的600双鞋来到举目无亲的背景,回去时他带回去了20万元,这是他创业的开始。

· 丁世忠草根翻身 ·

出生于1970年的丁世忠是不折不扣的“草根”,几乎没有任何可以动用的资源。像任何一个出生在上世纪70年代中国普通小镇上的少年一样,他渴望自己的家庭能够富起来,最起码可以“买得起一辆摩托车”。

丁世忠所在的晋江陈埭镇是个面积只有38.8平方公里的小镇,是如今中国乃至世界最主要的运动鞋生产地。80年代初,这里遍布鞋业作坊,丁世忠从小就在鞋业作坊中长大。

他初中毕业后就开始“自谋出路”,唯一与日后所从事的“体育产业”有点关系的经历是他父亲的制鞋作坊里正生产着“旅游鞋”(那时候还不叫运动鞋)。从小丁世忠就看着家里人把半手工做成的鞋以很低的价格作为OEM的订单,贴上耐克之类的商标,运到世界的各个角落。不仅他家这样做,陈埭镇上许多家庭都将这样的订单看成发家致富的途径。大家都很满意这样安逸的状态。

受到这样的耳濡目染,丁世忠很早就有创业的意愿。“这跟闽南文化的感染有一定关系,闽南有一首歌叫《爱拼才会赢》。早在读书的时候、在改革开放初期,我看到一大批晋江人跑到全国各地做生意。那时,像我们这种十几岁的年轻人,很容易就被周围的乡亲们所感染,从小就有了这种创业的意愿。”丁世忠说。

1986年,16岁的丁世忠既没有资本,也没有经验,他唯一有的是无畏的勇气。他带着父亲资助的600双鞋来到举目无亲的北京,硬是以一个少年毫不妥协的执拗和聪明,让晋江鞋摆到了北京各大商场的柜台上,包括北京王府井(600859,股吧)商场。这个颇显丁世忠个性的励志故事从此一再被人提起。“最初就是考虑把晋江的鞋拿到外地去卖,那时正好赶上从计划经济到市场经济的转变,我认为有一定的商业空间,于是,就这样走向了一个创业的道路。”

在北京的4年,丁世忠不仅赚来了20万元,积累起“第一桶金”,更为他的人生打开了眼界:为什么OEM的鞋只能卖十几块钱,而摆在商店里的品牌鞋却能卖到几百块?他也许是中国最早开始思考有关“中国制造升级”的那一小部分人,而且一头猛扎进去并付诸于实践。

做自己的品牌,做内销市场,做中国人能买得起的鞋——他的判断日后被证明是一条通向光明的道路。在丁世忠身上所隐含的敢于冒险、爱好各种形式的创新——这种企业家精神的特质,令他即使在充满创业激情的晋江土壤上,也算独树一帜。但在当时,丁世忠的举措却令许多人不解——放着大笔的OEM单子不做,宁肯自己去建立全国的分销渠道,去创建一个默默无名的鞋子品牌,风险似乎太大了。事实上,等后来耐克等品牌撤走晋江,一下子失去“财神”的工厂主们这才恍然大悟,要么转眼间关门,要么开始学习丁世忠走上自有品牌之路。而此时,丁世忠已在路上。

1994年,丁世忠带着从北京赚到的20万元回到晋江,和父亲丁思忍创建了安踏公司。父子决定将自家的鞋厂和产品命名为“安踏”,蕴含着“安心创业,脚踏实地”的意思。那时,丁世忠给公司设定了几个目标:第一阶段是做定单,第二阶段是做市场,第三阶段是打知名度。

1999年,安踏请孔令辉出任品牌代言。当时安踏的效益还不到百万,这个广告一下就花掉了80万,安踏承担的风险可想而知。

“那时,外面有很多人用不同的眼光看我们做这样的事情,一年你要花那么多钱去请一个代言人到底好不好。当时,晋江很多鞋厂都在做国外的定单,都很安逸。那么在这样的情况下,你去做这样一件事情,等于是去走一条跟别人不一样的路。但当初我们的梦想与别人不一样,我们最大的梦想是打造自己品牌的知名度,销售自己的品牌。”丁世忠说。

此后,不到两年的时间,安踏在运动鞋市场的占有率达到13%。于是,一石激起千层浪,安踏的成功带动了晋江鞋业的品牌革命,并引发其他企业的纷纷效仿。

孔令辉曾笑称自己与丁世忠有缘,因为见过他们的人都说他们长得很像,更有缘的是,安踏与孔令辉一同成长。孔令辉与安踏签约的第二年,就获得了悉尼奥运会男子单打的金牌。

从那以后,安踏完成了从生产到自营销售体系的构建,并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的领导者。”丁世忠说,面对越来越多的模仿者,他时时思考着如何跑得更快,在竞争愈演愈烈的晋江占据先机。

一开始,丁世忠就把安踏的目标锁定在更大的舞台,安踏先后成立了安踏福建和安踏中国公司。2002年4月,一家叫晋江世发的公司通过投资3000万元的生产设备和相关资产,成为安踏福建的股东,持有其60%的股份。晋江世发是丁世忠家族100%控股的企业,丁世忠的父亲丁思忍持有60%的股份,丁世忠两兄弟及他们的妻子各自平均持有10%的股份。

后来,丁思忍将安踏福建和安踏中国的实益权益无偿转让给丁世忠。同时,晋江世发全体股东也将晋江世发的实益权益无偿转让给丁世忠,丁世忠成了安踏福建以及安踏中国的唯一实益拥有人。

打破常规

最初高速的奔跑开始让丁世忠感到有压力。快速增长的营业额,不断膨胀的团队,让他明白仅仅依靠经验已无法超越管理的极限,安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度,“去家族化”成了安踏绕不开的坎。

2006年起,西装笔挺的咨询顾问们开始频繁出入安踏的各个部门:科尔尼帮公司规划了战略,浩腾代理了媒介投放,毕马威担任了会计,智威汤逊则外包了品牌管理。安踏的高层们花了大量精力,与咨询顾问们一起发现和解决问题。

做完内部的梳理后,安踏于2007年在香港上市,这可以看做是公司从家族控制走向系统化运营的一个标志。与此同时,职业经理人们被丁世忠相继请到了安踏,管理团队正日益变得多元化。充足的人才储备,也让丁世忠越发有底气进行新的冒险。

有了充足的后备资金,丁世忠盯上了远隔重洋的美国职业篮球(NBA)赛场,赞助NBA。公司上市当年,丁世忠便签下了火箭队的佛朗西斯、斯科拉和邦齐?维尔斯。在NBA球星的品牌营销战中,安踏与国内鞋企匹克、李宁形成三足鼎立之势。

丁世忠选择佛朗西斯是因为,他是广受中国球迷喜欢的火箭队队员,和姚明又是好朋友。不过,对于安踏来说,佛朗西斯的受伤和退役,使安踏品尝了赞助的风险。

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