全球第一CEO “毒药”韦尔奇？(图)

    通用金融服务公司通过各种金融工具维持通用电气巨大的现金流需求。通用电气主要通过其发行的商业票据，获得高达上千亿美元的短期高风险商业票据融资，以实现长期投资。现在，通用商务融资集团已是全球最大的商业票据发行商。

    学习韦尔奇最失败、最惨痛的是唐万新，他的产业整合，一直以通用电气和韦尔奇作为榜样。

    唐万新向韦尔奇学习，要整合就整合行业代表性的企业:”德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”

    唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链。 涉足水泥、电动工具、机电设备、汽车零部件、重型卡车、精细化工、金融、保险、信托、租赁、农业等20多个产业，控股参股公司多达177家。但无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。唐万新进入金融业，实际上就是插上了一根资金输入的管道。无目的地扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速获得弥补资金缺口的收入，不仅使金融业务深受其累，而且使实业也深受其累，一旦资金管道枯竭，实业也随之消亡。

    多元化的陷阱

    多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。

    通用电气的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。由此，很多中国企业得出了这样一个三段论：通用电气是多元化的，通用电气是成功的，所以多元化就是成功的。

    于是乎，国内众多企业都争先恐后地以通用电气为师，大举实施其多元化战略。但是一直看不到有任何一家企业敢于宣布自己的多元化做得有多么成功，做得像通用电气；反而是焦头烂额，不能自拔。

    以韦尔奇为偶像的唐万新曾痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”，而另一位对韦尔奇顶礼膜拜的宋如华，在托普帝国崩塌后，现在正飘零在美洲大陆上。像他们二位这样爱拿韦尔奇当榜样的中国企业家，并不在少数，但几乎没有哪家公司因此实质受益。

    柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。对于多元化，我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做到第一。如果不行，我们就出售这个业务。”

    其实，多元化并不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前10名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

    麦肯锡曾经进行过一项调查，以说明多元化经营和专业化经营之间的优劣。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个事业部)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个事业部)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业部)。结果是：专业化经营方式，股东回报率为22%；适度多元化经营方式为18%；多元化经营方式为16%。

    北京大学中国经济研究中心管理学教授张文魁剖析了唐万新被毒害的原因，第一通用电气的产业整合并不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。第二，通用电气的金融业务范围比德隆小得多。北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩则认为，在中国，无论是基础管理的相对滞后，金融市场的不完善，企业财务的不透明，诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业还不具备进行产融结合和大规模多元化扩张的能力。

    自传不是圣经

    美国科特勒营销集团中国区高级营销顾问孙路弘，当年在第一时间看了韦尔奇的自传，他对《时代人物周报》说：“这本书不能称为一本世界经理人的圣经。如果按照书中将员工分类的方法，我给这本自传的评价是‘B’。”